責任領域の明確化の弊害とは？

業務のブツ切りが生み出す弊害

データドリブンなマーケティングをする上で、これまでの経験上、障害になりやすいようなマネジメントレベルの考え方や、伝統的なマーケティングとの違いについて、５つのポイントを具体的に説明していきたい。ちなみに、順番は重要度とは関係ないため、ご了承いただきたい。

まず、一つ目のポイントは責任領域、責任分担の明確化についてである。

多くの企業においてよく言われるのは、個人のレベルにおいても、部署間の関係性においても、評価や問題の切り分けなどの視点から、責任分担を明確化して、個人、部署の間の業務の線引きは明確化しておいた方が良いとする考え方である。もちろん、この考え方もある程度重要であることは認めるし、私がマネジメントをする場合も当然意識して組織構造を検討する。

但し、マーケティングのデジタル化をするにあたって、障害になると考えるポイントは、この個人間、部署間の線引きを明確にしすぎてメンバー間、部署間の業務がブツ切りになりすぎるケースが多いこと。その結果自分の部署の領域に他部署の人間が口を出すことを領空侵犯とみなし極端に嫌う人間がおり部署間の建設的な議論がしにくい弊害となることが多いこと。そして、より最悪なケースは同じバリューチェーンでつながっている部署間で見ている数字の定義が微妙に異なるなどして議論すべき土台となるデータという共通言語が多言語化してしまうことなどが上げられる。

人材業界の責任領域切り分け

抽象的に話してもイメージし難いと思うので、私の前職の人材紹介業界を例に取って説明する（守秘義務の関係上、あくまで例で、実際に行った議論とは異なる）

人材紹介というのは、転職したい求職者を募集して、その求職者さんの希望に沿う転職先企業を見つけてマッチングするというビジネスである。私が仕事をしていた企業においてマーケティング部門の主な役割はこの転職したい求職者を主にデジタル広告を活用して募集することであった。求職者のその紹介会社における転職開始の起点はその紹介会社のWebサイトでの登録になるが、そのあとで、キャリアアドバイザーといわれる営業部門の担当者が電話やメールをしてヒアリングをして転職の希望条件を聞き、その希望条件にFitする求人案件を探し求人提案をする、その後求職者の了承を得られた企業があれば面接を実施して、面接に合格すれば転職して新しい企業に入職するというのが一連の流れになる。

ここで、皆さんに考えてもらいたいのは、あなたが営業部門、もしくは、マーケティング部門の責任者だとして、マーケティングと営業部門の線引きはどこに引くべきだと考えるであろうか？

ここで登場するのが、前述した、責任領域・責任分担の明確化問題である。この例で、各部署が活動している領域で線引きをしようと思うと、

• マーケティング： ～登録
• 営業： ヒアリング～

とするのがわかりやすい。実態の業務フローとしては、ヒアリング以降は営業部門のキャリアアドバイザーが活動するため、素直に考えれば当然そうなるであろう。事実、私がいた企業でも私の入社当時はその切り分けで役割分担が決まっていた。ではこのケースで、マーケティング部門と営業部門の部署の活動目標となるKGIはそれぞ何になるであろうか？当然マーケティングは登録数の最大化であり、営業は入職者数の最大化＝売上の最大化が目標になる。

ここでまた質問。マーケティング部門の「登録数最大化＝入職者数最大化」はロジックとして成り立つであろうか？応えはNoである。なぜなら登録者数と入職者数の関係は次の式で成り立つからである。

• 入職者数　＝　登録者数　×　入職転換率

この状況において、登録者数の目標値が達成でき、入職者数の目標値が達成できない場合、両部署においてどのような議論が発生するだろうか？おそらくどの人材紹介業の企業でもそうなると思うが、営業が一番先にいう言葉は、マーケが集めた登録者（求職者）の「質が悪い」というものである。でも考えてほしい、マーケティングと営業は責任分担の明確化のために明確な線引きをしたはずなのに、ヒアリング以降の転換率が悪いことの理由をマーケティングに求めるのは明らかな領空侵犯、責任転嫁である。ということで、多くの企業においてはマーケティング部門と他部署の関係性は悪化していく。

部署間での責任の共有が健全な議論を促進する

では、なぜこのようなことが起きるのかといえば、私から言わせれば、責任分担を明確にしようという発想が実態から著しく乖離していて、それを無理やり切り分けようとしていること自体が間違っているからである。なぜなら、このケースでいえば、入職転換率というパラメータは、マーケティング部門で獲得した求職者の質と営業のキャリアアドバイザーの活動の質という主に2つに因数分解することができ、入職転換率の未達はどちらか、もしくは、両方の悪化が原因で起こった可能性があるからである。

このような状況において、私が提案する解決策は、両部署の責任範囲の線引きは明確にせず、両部署が責任を共有する領域を作り、その部分の良し悪しについて両部署が定期的に議論できる機会を作るということである。例えば、この例でいえば、「求人提案数」を両部署の共通の目標とし、登録から求人提案の転換率は両部門で共通の目標とすると解決するかもしれない。そうすれば、マーケ部門は単純に安く多くの求職者を集めることに特化せず、求人提案転換率も見ながら転換しやすい求職者はどのような人で、登録の単価と転換率がどのようにバランスするのかを考えるようになる。また、営業部門も、例えば求人提案率が前月から悪化していないのに入職転換率が悪いとしたら、マーケの質が悪いのではなく、求人提案以降の転換率が営業オペレーションの問題で悪くなっていないかなど検討できる。つまり、責任が両部署でオーバーラップする部分をあえて作ることで、双方同じ立ち位置で議論できる余地をあえて作ることが可能になり、お互いが他責にするのではなく、双方の状況を理解する努力をしやすくなるという分けである。

もちろん、このようなこの提案に対して、特に自部署の管理をきちんとできている自信のある部署の責任者ほど、責任分担が曖昧になることへの反対意見が出ることが多い。もちろんこれはバランスの問題なのだが、この点については本当に腹を割って話をすべきであるし、この点でマーケティング部門の責任者が議論に負け妥協することは、私のいう「誰が言ったかパターン」でデータドリブンな経営ができない状況になってしまうと言わなければいけなくなるのかもしれない。日本企業の多くは伝統的にマーケよりも営業の方が強い、声が大きい傾向にあるため、なかなか大変かもしれないが、マーケの責任者の頑張りどころである。

実際に前職でどのような結論にしたかは申し上げられないが、この事例をもとに、一度あなたの会社の組織間、特にマーケティング部門と他部署の間の責任領域、責任分担の考え方が、本当にデータドリブンでマーケティングを行える環境にあるかを見直してみてはいかがであろうか？

なお、実際にデータドリブンマーケティングを実施するにあたって、どのような目標設定、ＫＰＩ設定にすべきかというのは、別の項で詳細に議論するようにする。