プロフェッショナルスキルで評価されるグローバル社会
グローバルでマーケティングをするためのスタートとしてまず最初に話をしたいのが、組織体制の話である。私が、海外の現地社員や社外のマーケターの人たちと話をしていて感じるのは、専門的なスキルに対するシビアな評価である。基本的に日本以外のほとんどの国では新卒の総合職という日本独特の一括採用みたいな仕組みはなく、新卒時点から職種別の採用が基本である。このため、スキルが高いかどうかは別にして、個々の人材はその職種のプロフェッショナルである、またはプロフェッショナルになりたいと思って会社に入ってくる。という前提に立てば、当然自分の上司や同僚を評価する際にも、その職種のプロフェッショナルとしてのスキルがあり、学ぶものがあるか、指示に耳を傾けることに意味があるかというのを見ていると感じる。
一方で、商社とかグローバル展開を基本にしている会社は違うのかもしれないが、私がいた大手ゲーム会社の規模の日系企業においては、そもそも海外で活躍できる人材のプールが不足しているケースが多い。私の入社当時は少なくてもそうであった。そうなると、どのようなことが起きるかというと、国際本部であるとか、海外事業本部のような海外ビジネスを統括するような部署ができる。そして、その部署に外国語が堪能な人材を集約して、海外とのコミュニケーションを一括で管理することを目指す。人材の量が絶対的に足りないことが多いので、ある意味致し方ない部分があると思うが、私はこの発想自体が、非常に日本企業のゼネラリスト志向のあらわれであるように感じる。
現地の言語が話せるからといって、あらゆる業務が出来るわけがない
なぜなら、この体制で本社と海外子会社のコミュニケーションを取ろうとすると、多くの場合、海外の個々のファンクションのメンバーに外国語に堪能という理由で集められた人材が自分の専門分野でもないファンクションについての本社からの指示を伝えたり、それについての議論をしたりすることになるからだ。
特に、海外駐在経験がなかったり、語学に劣等感がある経営者にありがちな誤解は、現地の言葉が話せれば、業務上発生するコミュニケーションは問題なく出来るという点である。そもそも、マーケティングにしろ、人事にしろ、財務にしろ、営業にしろどのようなファンクションでもいいのだが、専門的な領域の議論の打ち合わせに日本語が話せるからといっていきなり参加しても、母国語の日本語で話されていても最初のうちは殆ど理解が出来ないであろう。なぜなら、その専門分野についての知識がないからだ。つまり、ビジネス上の専門的なコミュニケーションというのは、言語が理解できるだけでは不十分なのだ。しかし、この海外事業本部的な発想は、そもそも、それができるという前提に依拠している。おそらく、この誤解が日本企業が海外事業をまともにマネジメントする時に直面する大きな課題であるような気がする。
最初に述べたように、海外の現地メンバーの仕事の上での価値基準は専門スキルへのリスペクトであると思う。それに対して、本社の国際部の人材は、自分と同じ言語は話すようだが、専門的なスキルは殆どないことが多いわけだ。この状況で、現地の社員が本社の指示を聞くであろうか？また、海外の駐在員についても同様なことがいえる。例えば海外事業部の若手などは、武者修行的に一定期間海外に派遣されたりする。でも、その人物は日本において海外事業についてなんでもやるみたいなゼネラリスト的な教育しか受けていない。そうなると、現地メンバーがその人物をリスペクトしてくれるであろうか？特に、その人物が本社の中堅クラスであったりすると、現地メンバーの上司になってしまったりすることもある。こうなってくると、話はさらによろしくないことになる。その人物が本社の人間というだけで、専門的なスキルもないのに上司になってしまうのである。
よく海外事業をしている人と話をしていて、現地の社員が言うことを聞かないと聞くことがあるが、私は実はこの辺に問題があることが多いと思う。もちろん、現地メンバーのクオリティに依存する部分もある可能性も否定はしないが。
専門スキル＆語学力のある人材を育成することは必須
このように考えると、私は時間がかかることを承知の上で、本気でグローバル展開したい日系企業は、ファンクションごとにグローバルで仕事ができる人材を育成するしか方法がないと思っている。実はこれが私が大手ゲーム会社でマーケティング本部を5年半見ていながらグローバル組織として作り切れなかった根本的な理由である。就任当時、英語をしゃべれる人材が本部に1名しかいない状況であったため、ファンクションの専門性を持ち、語学も堪能な人材を育成するのにどうしても時間が必要となってしまったためだ。少なくてもひとつのファンクションを任せられるレベルに育成するのに3年程度かかってしまうため、採用してからと考えると5年では全く時間が足りなかったのである。
私の少ない経験でいうと、日本企業が海外の現地法人で良い人材を採用するのは、非常にハードルが高い。特に、日本より給与水準の高い欧米諸国などでは、特にそうだと思う。残念ながら、日本はこの30年間で給与水準がほとんど上がらなかったため、アメリカなどで優秀な現地の社員を雇おうと思うとこの人にこの金額を払わなければいけないのかと思うことが多々ある。でも、現地マーケットの相場で考えると、その給与は経験に照らすと決して高くはないということは普通である。このように、日本人の基準からすると決して安くない（寧ろ高い）条件でやっと採用出来た人材には、モチベーション高く仕事をしてもらい、高いパフォーマンスを出してもらわなければならない。そのためには、現地の基準で納得感のあるマネジメントをしなければならない。
幸い、私の場合は、海外に行って現地の市場のことは分からなくても、デジタルのマーケティングに関して私よりも経験値が高い人材というのは、日系企業が許容できる給与水準の人材ではほぼいないため、その意味では、真摯に意見を聞いてもらえる状況を作ることは出来たと思っている。しかし、それは私がマーケティングの話をしているからである。事実、ゲームを全くしないことがばれているため、ゲームの制作スタジオをマネジメントしなければいけない駐在員時代は、現地社員のマネジメントは相当難しい（というかやっぱり無理）だと感じていた。それはそうだろう。ゲームを作ったこともない人間が、ああしろ、こうしろと言ったところで（そんなに言わなかったが）、ゲーム制作を10何年してきたという自負がある現地の責任者からすれば言うことを聞くインセンティブは業務クオリティを上げるうえでは殆ど感じられないのである。
グローバル展開ではマトリックス組織にチャレンジを！
そのような視点で、GoogleやApple、Metaなどのグローバルで成功しているIT企業を見ていると、おそらくマトリックス組織体制を採用していると思われるが（違ったらごめんなさい）、現地法人の法人としてのマネジメントラインを縦、マーケティングとか、事業ファンクションのレポートラインを横と定義すると、明らかに横のレポートラインの方が強く見える。おそらく縦のレポートラインは、人事とか、法務とかアドミニストレーション系の法人として現地化しなければいけない業務にフォーカスされているように付き合っていて感じた。やはり、大規模にグローバル展開するためには、そのような体制にせざるを得ないのではないかと感じる。ぶっちゃけ英語圏の企業は、母国が英語で現地法人の採用も英語をしゃべることを前提に採用しているケースも多いので、本国のメンバーは母国語と異なる言語で海外でマネジメントするという苦労は殆どないのだと思うが。
そもそも日本企業の場合、ゼネラリスト志向でそもそも専門性の高い人材のプールが少ないという根本的な問題がある。少なくても私が見ている限りマーケティングはそうである。しかし、私のここでの仮説が正しければ、その発想ではグローバルではそもそも通用しない。なぜなら、グローバル人材の教育と、専門スキルの教育の両方をしなければいけないため、非常に長い時間がかかってしまうためだ。その点では、はっきり言ってグローバル展開がうまくいっているようには全く思わないが、楽天の公用語英語化という当時社内にいた時は暴挙とも思えた施策は、人材のプールを強引に増やすという意味では大いに意味があった気がする。少なくても10何年たって驚くのは、英語化が始まった当時、私と同様に英語とは全く無縁であった人たちが、ドンドン海外に出て行って、現地で仕事をするようになっている。システム開発部門などは、日本のオフィスでさえ日本語をしゃべらないエンジニアがそれなりの割合でおり、日本で仕事をするときも英語で話さなければならない環境を強引に作ってしまった。その意味では、楽天のチャレンジは成功しているように私の目からは見える（なぜ楽天のグローバル展開が大変化は別途議論する）。
グローバルにビジネス、特にC向けのビジネスを成功させるためには、グローバルでマーケティングをマネジメントする組織の育成が不可欠である。そのためには、グローバルに仕事ができる専門スキルのある人材の育成が欠かせない。
次回は、デジタルマーケティング化された現在における、グローバルのマーケティングの展開方法について検討したい。
