2軍選手を怪我する一歩手前まで練習させる分け

野球Youtubeから好きな話第2弾。たぶん、僕くらいの歳の人でないと古すぎて全く知らない選手だと思うが、昔広島の一番バッターで高橋慶彦という選手がいた。スイッチヒッターで、足が速くて盗塁王になったりと、子供心にかっこいい選手であった。もとヤクルトの古田のYoutubeとかを見ていると、当時の野球界では高橋慶彦伝説がたくさんあったらしく、相当怖い触れてはいけない選手として恐れられていたらしい。まあ、そんな話もそれはそれで面白いのだが、別に野球の話をする場所でないので、本題に移る。

彼の話の中で、私が素晴らしいなと思った話が2軍監督の仕事について話していた内容である。2年くらいロッテの2軍監督をしたらしいのだが、その時若い選手に無茶苦茶厳しく練習をさせたということだ。そもそも高橋氏本人も現役時代は相当な練習量で有名で、いつもバッティング練習していると周りの人から見られているような選手だったと後輩の選手が証言している。体技心の話ではないが、彼も結局練習しなければ上手くもならないし選手としても大成出来ないと思っているそうだ。もちろん、そういう思いから厳しい練習を課すわけであるが、それをやり通した理由というのが素晴らしいと思ったのだ。

高橋氏が当時考えていた2軍監督の役割というのは、野球をやめていく選手に後悔させないことだと思っていたそうだ。毎年秋か初冬になるとプロ野球選手の引退とか、戦力外通告がスポーツニュースをにぎわすが、プロ野球球団というのは支配下に登録できる選手の数の上限が決められており、基本的にはその上限からあふれてしまった選手は契約を更新されないという仕組みになっている。新しく選手になる方は毎年ドラフト会議で華やかな話題となり、1球団6，7人の選手がプロ野球選手になるわけだが、逆にいえば、それと同数の選手が野球選手をやめなければいけない厳しいトコロテン方式の組織なわけだ。ではその6，7人の選手がプロ野球選手をやめなければいけないなかで、「引退」と呼ばれるように自分でやり切ったと自発的に選手をやめられる人がどのくらいいるかといえば、おそらく一人いるかどうかという確率で、大半の人は野球を続けたいのに続けられなくなる状況になる。

プロ野球の2軍選手が直面する厳しい現実

野球選手になるのは18－25才くらいなので、プロ野球選手をやめざるを得なくなるのも多くの場合20代の中盤から後半の若者である。そのあとも、社会人として長い人選を歩んでいかなければいけない。そのような厳しい現実を考えた時、高橋氏が2軍の責任者として考えていたのは、分かりやすく言えば「クビ」になったときに、その選手がどう自分のプロ野球人生を振り返ることが出来るかではないかと話していた。「これだけ全力でやり切ったのだからしょうがない」と思うのか、「こうなるのであれば、もっと頑張れば良かった」と思うのかということである。当然、前者であってほしいわけだ。

プロ野球というのは、周りに超高額の年俸をもらっているスター選手がいるような華やかな世界で、20代の若者には誘惑も多い世界である。勘違いしてしまいそうなシチュエーションもあるであろう。入団時の契約金など考えれば、1軍の選手ほどでなくても、周りの若者よりはお金もあるであろう。しかし、2軍の選手というのは残念ながらプロ野球という組織においてはその時点では全く事業貢献も出来ておらず、分かりやすく言えば、入口に立っているだけで、プロとして一人前に成れていない中途半端な存在である。

その彼らの中から、ほぼ確実に5名前後の選手がその年の年末に解雇される。大体2軍選手の人数というのは30人前後である。その中から5－6人が解雇される。そういう厳しい世界だと言ってしまえばそれまでだが、この話を聞いたとき、もしそれが自分の部署であったらと想像すると、高橋氏の話している気持ちが物凄くリアリティを持って感じられてしまったわけだ。

マーケターにも2軍選手のように練習量は必要！

間違いなくこういう話をすると、昔気質のオッサンと嫌がられるのを承知で言うが、ワークライフバランスが重視される昨今の日本社会で、本当に強く、スキルの高いビジネスパーソンが育つのか心配になることが多い。もちろん長時間残業すれば良いとは全く考えていない。その点は以前、作業＝経験ではないという話をしたので、ご理解いただけていると思う。しかし、スポーツの反復練習と同じで、ビジネス、少なくても私の専門分野であるマーケティングにおいては、反復練習の数を増やして経験値を高める機会は必ず必要である。それをワークライフバランスの名のもとに機会として奪ってしまっている。もちろん、そのような働き方をしたくない人に強要することはあってはならない。その対策は当然行うべきだと思う。でも、上位何パーセントかの社会を背負って立っていかなければいけない若者たちから、自分を追い込んで成長させる機会まで奪ってしまってよいのであろうか？多くの私と同年代のマネジメントが悩んでいると思うが、この高橋氏の話を聞いているともっと真剣に考えなければいけないのではないかと思ってしまう。

最近の新卒の学生の子を見ていると、間違いなく自分のころより大学時代にお勉強しているし、真面目に考えていて、優秀な子も多い気がしている。だからこそ、この子たちをちゃんと一人前にしてあげるのは。2軍監督の役割を担う大人の責任なのではないかと思うのだ。

また、逆に、トップレベルのマーケターになりたいと思う若いマーケターに伝えたいのは、社会に奪われてしまった自分を鍛える機会をどのように自分自身で補完するのかを考えなければいけないのではないかということだ。特に、マーケティングの基礎体力となる「誰に、何時、何を伝えるか？」を考える力を蓄え、他の人よりもスピーディーに正解にたどり着くためには、どれだけこの作業を数多く深く経験し、様々なシチュエーションにおける成功例、失敗例を自分の中にストックしておけるかが重要である。それが必要ないのは、一部の天才的なマーケターだけである。ハッキリ言って、私などはそのストック量の多さだけを頼りにマーケターとして生きているようなものである。

30代中盤で気が付いてもおそらく手遅れ？

別に遊ぶなとは言わないし、寧ろ、リフレッシュのために遊んだ方が良いと思う。しかし、次のことは理解しておかなければいけない。ビジネスの世界、特に日本の労働環境というのは、一見プロ野球ほど直ぐにクビになったりしないので厳しくなさそうに感じられるかもしれない。ただ、それは、クビにならないという点がシビアでないだけで、実は能力の評価というのは確実にされている。若いころはそれほど差を感じないかもしれないが、30代中盤くらいから、出来る人と出来ない人の選別が結構シビアに進んでくると思う。前にどこかで話を聞いた人事の研究者みたいな人は日本の大企業では45歳くらいで急激にハイパフォーマーとローパフォーマーの差が出ると言っていたが、私がいたようなデジタル系の企業では10年は早く選別されると思う。そして、2軍のプロ野球選手がクビになってしまったら、ほぼリカバリー不可能なのと一緒で、ビジネスの世界でも、この選別が始まった時点で気が付いてリカバリーしようと思っても、ハッキリ言ってほぼ不可能である。プロ野球は数年の努力の結果での判断だが、ビジネスの場合、30代半ばと言えば、10年以上のビジネス経験で蓄積された差を判断されているのであるから。このように考えれば、実は早くアラートを上げてくれるプロ野球の方が実は優しいのではないかとすら私など思ってしまう。

50歳になりそうなおじさんが、60代半ばくらいのおじさんの話を聞いて感心した話なので、ずいぶん爺臭い話になってしまったが、最近の若者に優しくする社会だと、口頭ではなかなか言えない話なので、あえてこんな話をしてみた。

自分も含めて、「こうなるのであれば、もっと頑張れば良かった」と思わないようにできればなと思う今日この頃である。

効率的に成功法則を見つけたいという間違った欲求

Cherry Pickという言葉を知っているだろうか？

「自分の気に入ったものだけをつまみ食いする

〔品物などを〕入念に［用心深く］選ぶ、

えり好みして買う

バーゲン品ばかりをあさる」

出典：英辞郎

辞書を調べると、こう書いてある。いわゆる「良いとこ取り」みたいな話だと思う。

私はよくある、「明日からできる簡単〇個の習慣」とか「〇を覚えれば効率が10倍アップする」みたいな何かを覚えればすぐに上手くいく的なノウハウ本みたいなものが大嫌いである。世の中そんな簡単で、おいしい話はないと思っている。このようなノウハウ本を一生懸命読んでいる人って、たぶん常に簡単に＝効率的に上手くいく方法を探していて、何か自分で実践できそうで、楽そうな方法が見つかったら「これだ！」と飛びついて、なんとなく実践してみて、そんな簡単に上手くいかず、次のよさそうなヒントを探しに行くのではないだろうか。これは、完全にCherry Pickな状態である。

私は、社会人人生で、多くの人と一緒に仕事をしてきたが、はっきり言ってこのCherry Pick系の人で成功している人に殆ど会った記憶がない。たぶんゼロだと思う。では、ビジネスでパフォーマンスを上げる人と、Cherry Pick系の人で何に差が出るのだろうか？あまり読んだことはないが、そのようなノウハウ本みたいなもので言われている一つ一つの事に明らかに間違っている事というのは、あまりないのではないかと思う（読んだことないので推測だが）。どこで差が出るのかというと、凄くシンプルに言うと「タイミング」と「組み合わせ」であると思っている。この2つが揃うとビジネスは成功するのではないかと思う。

その瞬間にやるべきことを適切に判断する

GAFAの4社がなぜ2024年時点で史上類を見ないほどの大成功をおさめ巨大な時価総額をもつ企業になっているのかといえば、間違いなく2000年前後のインターネットの普及期において、ネットを中心としたビジネスを立ち上げた（Appleは若干微妙だが、一回ダメになったAppleをスティーブ・ジョブスがTopに再就任して立て直したところから考えれば同様と考えて良いだろう）ことが何よりも大きな原因だと思う。ジェフ・ベゾスがどれだけ優秀な起業家、経営者であったとしても、今から何かネット系のビジネスを始めても間違いなく今のAmazon程の成功はしないと思うし、おそらく彼であれば2024年にネット系のサービスの企業は立ち上げないと思う。おそらく、日本においては私がいた楽天がその代表例であろう。例えば、スマートフォン世代で日本で最も成功した事業、サービスはLineだと思うが、Lineの場合も2010年前後のスマートフォンが普及し始めたタイミングでサービスを開始したことが何よりも成功した原因であると思う。超大成功している例だけ見ていると、なんとなく本当かよと思うかもしれないが、ビジネスが大きく成功するためには、このタイミングの見極めが非常に重要なのは間違いないと思う。

では、何故タイミングが重要なのであろうか？私は単純にホワイトスペースの大きさが巨大であるからだと思う。インターネットにしろ、スマートフォンにしろ、新しいテクノロジーやデバイスが登場した時というのは、当然新しいものであるため、それらを使って展開されているサービスや商品というのは世の中に存在していない。そして、そのテクノロジーやデバイスが本格的に普及する兆しが見え始めると、そのテクノロジー等がなかった時代から存在していた既存サービスたちが新しいテクノロジーを使って展開され始める。それが巨大なビジネスチャンスが生まれる瞬間となる。先ほど例として上げたLineなどはその典型であろう。おそらくLineの登場によってほぼ使われなくなったものの代表例はモバイルメールであろう。若い人は知らないかもしれないが、Lineが登場する前に移動中に最も利用されていたコミュニケーションツールはおそらく携帯キャリアが提供していたモバイルでのemailであった。スマホの普及が本格化する少し前（たぶん1－2年前）にLineが登場した。このサービスは使いやすさ等を考えても明らかにモバイルメールの上位互換であったため、感覚的には2－3年のうちに市場を置き換えてしまった。似たような例で言えばメルカリもそうであろう。メルカリの登場前にもCtoCのECサービスが存在しなかったかといえば、全くそんなことはない。代表例はYahooオークションであった。それを、スマートフォンの普及期にメルカリがスマホのアプリで同様のサービスを立ち上げて、市場の大きな部分を置き換えてしまった。はっきり言ってサービスの骨格はブラウザ時代のYahooオークションとそれほど違わなかったと思うが、モバイルアプリで完結する優れたUIのサービスに再構成して、サービスのクオリティが抜群に良かったことで、一気にCtoCの売り手の数を拡大することに成功したのだと思う（ちなみに、メルカリが始まったとき、これほど上手くいくとは正直思わなかった。あれだけ市場を占拠していたヤフオクがなぜすんなりと負けてしまったのかは研究に値すると思う）。

このように、新しいテクノロジーやデバイスが登場すると、既存のサービスをその新しいテクノロー等を利用して再構成するという広大なビジネスチャンスがいきなり登場するわけである。この10年くらいのその最大の成功例は、エンジンからモーターへの転換を促進している電気自動車のテスラであろう。おそらくあのビジネスをあと10年早く始めていたら成功していなかったと思う。

事業というのは様々なパーツの組み合わせ

では、ビジネスにおいてこの「タイミング」をつかむことが出来れば成功は約束されるのであろうか？もちろんそんなことはあり得ない。そこで登場するのが「組み合わせ」である。話をシンプルにするために、一言で組み合わせと言ってしまっているが、この組み合わせるものにはとてつもなく多くのパーツがある。例えば、Lineで言えば、一番の発明はおそらくテキストメッセージにスタンプという日本独特の絵でのコミュニケーションを組み合わせるアイディアが秀逸であった。テキストメール時代からあった絵文字という文化は実は日本独特のもので、英語でもemojiは全員とは言わないが通じる人には通じる。でも、そのアイディアが良かったとしても、そのサービスを正しく創るためには開発スタッフが必要だ。そのビジネスをどのように儲かる収益事業にデザインするかという事業責任者も当然必要である。プロジェクトを立上げようとなれば当然人事も必要だし、事業にお金がかかるのであれば財務部門の協力も必要であろう。このようにひとつのビジネスを立ち上げるということは、非常に多角的な検討要素＝パーツを組み上げていくという作業である。もちろん、事業が立ち上がってオペレーションフェーズになっても話は全く変わらない。事業が成功し、関わる人数が増えれば増えるほど話は複雑になる。さらに。Lineの場合は、サービス面でも、コミュニケーションアプリとして始まったものに、ゲームプラットフォームが追加され、ニュースが追加され、Paymentが追加され、動画機能が追加され、、、と多くの組み合わせの増が発生している。

では、その実現をするために、そこに関わっている一人一人の社員が物凄く特別なことをしているのであろうか？実は私はそうではないと思っている。開発スタッフがやっていることは、他のスマートフォンアプリを開発している会社のエンジニアとそれほど異なる仕事をしているわけではない（規模が大きい分要求される技術力は高度なものを要求されると思うが）。事業責任者は、他のデジタルビジネスの事業責任者の人とそれほど異なることを日々しているわけではないであろう。それは、大抵の場合、他の業務をしている人でも大差はない。

そうであるとすと、成功しているビジネスとそうでないビジネスとは何が違うのか？私は、一つ一つの業務のクオリティと、何時、何を、どのくらいのリソースで行うのかというその時々の組み合わせを適切に組み上げて仕組化しオペレーションにまで落とし込んでいくスキルであると思っている。

優先順位→業務クオリティUP→複雑化

私はこれまで多くの事業のマーケティング組織の改善活動をしてきた。しかし、私にはどの会社にも鉄板で適用出来るマーケティング成功の〇個の秘訣のような話は残念ながら思いつかない。それは、なぜそのマーケティング部門が上手くいっていないかの理由は、殆どの場合適切なタイミングで、適切な組み合わせが行われておらず、全体のバランスが崩れていることで起こっていることが多いからである。さらに、この組み合わせが適切に行われていないと、大抵の場合、仕組化が行われておらずオペレーションへの落とし込みが甘いので、一つ一つの業務のクオリティが非常に低くなっていることが多い。

このような状況において私がやることといえば、その事業が置かれている環境において、今やるべきことの優先順位を決め、優先順位が低いことはきっぱりとやめるか、大幅に縮小する。その代わりやるべきことにリソースを集中して、オペレーションにまで落とし込む。それにより、一つ一つの業務のクオリティが上がる。というプロセスでマーケティング部門の改善を図っていく。つまり、重要なのは、フラットに並べられた〇個の秘訣をひとつづつ実行するような簡単な話ではなく、今の状況で何が必要なのかを判断できる力なのである。そして、この組み合わせを考える過程で、今何をすべきかという「タイミング」の話がまた戻ってくるのである。「タイミング」は事業企画等の段階でも当然重要であるが、日々のオペレーション、改善活動においても私たちは今何をすべきかという「タイミング」の判断を常に求められているわけである。

そして、この全体の方針とオペレーションが組めてしまえば、そこから先はLineの例で話したように、一人一人のメンバーが実行することに特別なことはない。一つ一つのタスクを、丁寧に、クオリティ高く行うだけである。

もちろん、一度シンプル化して組み合わせをクオリティ高くオペレーションすることができるようになれば、次第にその組み合わせを複雑化していけばよい。そして、この組み合わせを精緻にデザインし、オペレーションする仕組みを高度に組み上げていくことで、企業の外部からはマネできない、差別化のされた事業が作り上げられると思っている。

誰かのノウハウをCherry Pickして成功するビジネスなど存在しない。ビジネスとはそんなに簡単なものではない。もしかしたら、アーティストとか、作家とかある程度仕事が一人で完結するようなものであればあり得るのかもしれないが（これは決して馬鹿にしているわけではない。シンプルで組み合わせが少ない仕事ほど差別化するには本質的な違いを創造しなければいけないので、死ぬほど大変だと思う。少なくても私には出来ない仕事である）、複数人で成長させるビジネスを行おうとすれば、複雑な状況を整理し正しい「タイミング」で正しい「組み合わせ」を選択し続けることが重要である。

パーソナライズされた情報だけで生きられてしまう危険性

余り自慢をする話でもないので、何度も言うのもどうかと思うが、私は基本的に本を読むのがあまり好きではない。たぶん、この性分は子供のころからで、余り自分から積極的に本を読む子供ではなかった。おそらくそれが原因なのだと思うが、そもそも本を読むのが死ぬほど遅い。私の妻は私の数倍速く本を読むが、それでも自分よりも内容をよく覚えているので、驚くことが多い。と、残念ながら幼少期からの様々な要因が重なり、未だに本を読むことがそれほど好きではない（たぶん唯一の例外は大学院に行っていた時かな）。

そこに輪をかけて最近良くないと思うのが、テレビも紙の新聞も視なく/読まなくなり、YoutubeとNetflixとSmartnewsくらいしか情報と接しなくなってしまったので、自分に入ってくる情報がどんどんパーソナライズされ、興味があるものしか目に触れなくなってしまった。結果的に、世の中で何が起きているのかにもどんどん興味がなくなってきてしまっている。実は、そのようなひと結構増えているのではないだろうか？

ただ、マーケターとしてよくないと思っているのは、TVをリアルタイムで見なくなってしまったことで、自分がターゲティングされていない広告に触れなくなってきてしまったことだ。これには実は危機感を覚えており、唯一その機会として残しておこうと思っているのが、公共交通機関（主に電車）での移動である。これが全部自家用車で移動するようになったら、自分はマーケターをやめないといけないのではとか思ったりする。

本も読まず、情報も取りに行かずに最先端のマーケティングをする

別に清く正しい生活をしているわけでもない気がするが、情報との接し方でいうと、だんだん仙人みたいな生活になってきているような気がする今日この頃であるが、そうなってくると、お前はどうやって自分をUpdateして世の中の最新のマーケティングのトレンドをキャッチアップしているのかという話になる。そんな貴方に、本も読まず、自分で積極的に情報も取りに行かず、座って聞いているだけで勝手に自分がUpdateされていくという素晴らしい勉強方法を紹介する。

その方法は、日々の業務の打ち合わせを可能な限り真剣に、自分毎として聞き、その内容を腹落ちするまで理解するというやり方である。そもそも、自分のチームでデジタルマーケティングに真剣に向き合いPDCAを可能な限り高速で回せるようになってくると、おそらく1－1.5年くらいで世の中で記事になったり、書籍になったりするような事例は大抵遅いと感じるようになる。特に、本になるような情報は、目先のテクニックのようなものになると、スピード感が全く合わない。

また、Ad Tech系の情報については、大抵部下に数名はそちらに強いタイプの人材がいるので、そういうメンバーが良さげなものは手を出したがるので、定例の報告を聞いていれば自然とUpdateされていく。

さらに、ある程度予算を使い、広告メディア企業にアドバンスなアカウント、チームだと認定されてくると、そもそも発表される前の商品情報などが直接入ってくるようにもなる。

たぶん、2015年に日本に帰国して、大手ゲーム会社のマーケティングの責任者になって1年くらいでチームがある程度思い通りにワークするようになってきたころから、私の場合はこのような環境が出来始めてしまったので、自分から積極的に情報を取りに行くインセンティブが殆どなくなってしまった。

こうなると、生来の勉強嫌いが完全に大爆発で、自分で勉強するということが本当になくなってしまったし、周りが迷惑しているのかもしれないが、私個人はそれでも全く困ることがなくなってしまった。

インプット知識を利用するところまでやらないと意味がない

但し、この私の会議で報告を聞いて考えるだけという勉強法を実施するためには、いくつか条件がある。まず、本当に真剣に打ち合わせを聞いて、報告の背景まで含めてきちんと理解するという事である。ただ、「ハイ分かりました。」「いいです/ダメです。」というスタンスで聞いているようであれば、殆ど意味がない。

そもそも、たまに素晴らしい学歴で、バリバリMBAとかで、本もたくさん読んで、情報もいっぱい集めているのに仕事ができない人がいるが、私が思うにそういう人はInputに比重を置きすぎていることが原因なのではないかと思っている。私はビジネスのExecutionとOperationのフェーズというのは基本的にはOutputをする段階なので、記憶としてのInputでは全く不十分で、自分でOutputに使えるレベルまで腹落ちしている、血肉化していることが必要だと思っている。それができる自分の処理能力を越えて、大量のInputをしたとしても、基本的には普段の仕事で使えない知識が記憶に保存されているだけで、業務のクオリティが上がるのに殆ど役立っていないことが多いのだと思っている。

私が、会議を真剣に聞くといっている意味は、このOutputできるレベルまで自分のものにするという意味である。これをするためには、1時間なら1時間の報告を相当真剣に聞かないと、そのレベルまで理解出来ないと思う。まあ、私の能力では少なくてもそうである。

自部署の業務を業界最高水準のマーケティングに引き上げる

2つ目の条件は、自分の部署の業務のクオリティが業界の最高水準まで向上させられていることである。前述のとおり、世の中に出回っている情報のレベルまで業務クオリティが上がっていないのであれば、それは早急にそのレベルまでCatch Upしなければいけないので、お勉強をさぼっている場合ではない。早く、お勉強フェーズを脱することができるように、PDCAの回転速度を真剣に上げていくことが何よりも重要である。ただ、このフェーズをプロセスとして踏むことは必ずしも悪いことではない。そもそもPDCAを精度高く回すためには、マーケティングの基礎体力が備わっていなければいけないし、PDCAを行うための分析環境を整えるなど環境整備も必要である。このお勉強フェーズのうちに、チームが最先端のデジタルマーケティングをできるようにレベルアップして基盤を固めておくことで、最高水準に到達する準備が出来るわけである。逆に、それができていないのに、最先端の知識だけ学んで、Operationに落とし込もうとしても、殆どの場合上手くいかないことが多い。

最後は、部下でも、代理店でも、メディアでも、表に出ていない情報も含めて、最先端の情報をInputしてくれる協力者を周りにそろえておくという環境作りである。この一番手っ取り早い方法のひとつが、ある程度大規模な広告予算があるということで、私の場合はその点を楽天時代から理解していたので、自分が働く場を選ぶ際の選択基準として、この環境が作れそうかどうかはそれなりに優先順位を高く設定するようにしていた。ただ、予算の規模は誰でも実現出来るわけではないので、そのような場合は、まず自社のPDCAを高精度に回して、外部の協力会社候補の人たちに一目置いてもらう、面白い会社だと覆ってもらえるようにするということだと思う。

頑張って「守」から「破離」にステップアップする

よく守破離というが、そもそも本を読んでお勉強するというのは「守」のフェーズであると思っている。もし、自分たちが「守」のフェーズなのであれば、その事実を真摯に受けとめて「守」を卒業できるまでPDCAをグルグル回そう。でも、それをある程度までやってしまうと、必ず世の中に出回っている情報だけでは改善が出来なくなってくるフェーズがやってくる。そうすると「破離」のフェーズである。ここに来ると、おそらく自分で考えるか、さらに上級者のMasterみたいな人か会社を見つけなければ前に進めなくなる。そうなると、日々の業務内容こそがどの文献からも学べない学びの教科書になるわけである。

私の場合は、マーケティングがお仕事というよりも、ほぼオタクの趣味のような位置づけになっているので、そのフェーズに入った案件などは、部下の報告を聞いていると、それだけで楽しくて仕方がない。「ここまで考えても上手くいかないのか。。。」とか、「これとこれを組み合わせると上手くいくなんて想像もしなかった」とかいう感じである。人材育成の話の最後に、楽しむことの重要性を書いたが、そのフェーズになってくると、一生懸命仕事をするだけで成長できるサイクルに入ることができる。実際そのように仕事をしている部下を目の前で何人も見てきた。たぶん、私の部下はきっと私よりも真面目に勉強しているのだと思うが。

もちろん、本やWebの記事を読むことがいけないとは全く思わない。私が申し上げたいのは、本当に自分が成長できる勉強の仕方を、人それぞれ見つけられるといいのではないかということだ。ただ、その時の気を付けてもらいたいのは、InputとOutputのバランスである。もし仕事のクオリティを短期で上げたいのであれば、私はしっかりOutputで使えるレベルのInputの量を自分で見つけられるように気を付けてもらえればと思う。

アメリカって結構性善説で社会が運用されている

3つの企業で仕事をしてきて、自分の働きやすい職場環境とかマネジメントの評価基準って何だろうと思うことがあるが、その代表例で挙げたいのが、会社が性善説でマネジメントされているのか、性悪説でマネジメントされているのかというポイントである。もちろん、マネジメント・管理される側から言えば性善説の方が過ごしやすいし、マネジメント・管理する側からすれば性悪説の方が安心ということになる。この話題を振っている時点で、当然私は性善説の方が好きなわけであるが。

私自身は日系の会社でしか仕事をしたことがないので、日系企業と外資系企業の比較は出来ないが、日本と米国で生活をしてきてなんとなく感じるのは、日本の社会って意外と性悪説で運用されていて、アメリカの社会は性善説で運用されているように感じることがよくあった。最近は日本でも米国でもレストランで現金で会計することが殆どなくなったので感じることもないかもしれないが、10数年前くらい前でも、米国で同僚とかと何人かで食事にいって割り勘にするときなど、まだ現金で支払いをすることがあった。日本のレストランって、テーブルでチェックするときも、casherでチェックするときも、お金を渡してお釣りをもらって、完了となる。しかし、米国の場合はTip文化が根底にあるためか、Cashで払う場合は渡された伝票の金額にtipを上乗せした金額をテーブルの上において客が勝手に出ていく感じになる。つまり、お店は客が請求額通り支払ったかどうかを客が店を出る前にチェックしないことになる。慣れてしまうと余り疑問に感じないかもしれないが、最初は結構違和感があった。だって、アメリカって日本よりも治安悪いんじゃなかったっけ？これって、やろうと思えば食い逃げ出来るんじゃない？電車を乗るときとかも、私が住んでいたサンフランシスコの市内のちょっと中心街から離れたあたり（といっても本当の繁華街から2－3キロ）だと完全に無人駅で、路面電車だと運転手オンリーの昔でいうワンマン運航が基本であるため、ぶっちゃけ無賃乗車しようと思えば出来てしまう仕組みであったりする。その代わり不定期でやってくる車掌さんみたいな人に見つかってしまうと高額な罰金を払わされる。一方、日本は都会の電車はほぼ間違いなく駅には自動改札があり、そこを通って、運賃を払わないとほぼ確実に電車には乗られない。

日本は性悪説で運用される社会

なぜ、このような違いが生まれるのだろうか？私は日本と米国では、そもそもの目的意識が違うのではないかと思う。まず日本の社会の基本思想って、悪いことをする（この場合は食い逃げとか無賃乗車とか）をする人間は必ずいる。そのような人間は、監視を緩くするとどんどん増えてしまうので、抑止力の意味も込めて全員をチェックしようと考えているような気がする。つまり、多くの人は監視を緩めると悪くなるという性悪説的な考え方が強い気がする。

一方で、米国の考え方は、一人一人細かくチェックしなくても、大抵の人はきちんと食事代は請求通り支払うし、電車の運賃も正直に払うものだ。でも、中には悪い人もいて、ズルをしようとする人もいるかもしれない。そういう人にはルールを破ったのだからペナルティを課すことで抑止力としよう。それで社会がワークするのであれば、大半の善良な人を疑って、全員をチェックすることにコストをかけるよりも、サンプルチェックですます方がオペレーションコストも安くなり、効率的である。という感じなのではないかと思う。つまり、大半の人はルールには従うものだという性善説的な思想が強い気がする。

どちらが正しいという問題でもないし、好みの問題とすましてしまっても良いのかもしれないが、私はそれで片づけてはいけない話な気がする。キーワードは、米国の例で上げた「効率」であると思うのだ。2つの国の社会のオペレーションスキームの作り方の違いは、当初は、人間にルールを守らせるアプローチの違いであったのだと思う。この時の動機には、どちらが正しいかは結局分からないので特に異論はない。

日本式性悪説は効率を考えないルール順守の目的化

しかし、日本式性悪説アプローチの問題点は、途中からチェックすることが目的化して、悪いことをする人を一人も逃さないためのチェックオペレーションを作ることに重点が置かれるようになってしまった。このため、オペレーションコストの増大に対する費用対効果の試算が行われず、そもそもそのコストを何のために支払っているのかという根本思想が抜け落ちてしまっているのではないかと思うのだ。

このように考えて、日本の大企業のオペレーションを見ると、同じような性悪説に依拠した数えきれないような目的も分からないようなルールとか報告のスキームとかが頻発して、お金を稼ぐ営利企業であるはずなのに、社内の管理業務であるとか、報告書の作成であるとかに膨大な時間と労力を使っているような気がする。私自身、全く事務処理能力がないタイプの人間で、そのような仕事が増えていくと人並み以上にパフォーマンスが落ちるのであるが、私は程度が悪いにしても管理業務が増えることによる生産性の低下は、多くの企業で問題なのではないかと思う。

そもそも、そのあたりの話が酷くなりだしたのは、エンロン事件など性善説に依拠した米国企業の巨額粉飾決済に端を発するSOX法とそれを模したJSOX対応のような話が本格化してからなので、一概に性善説がいいとも言い切れないのであるが。

性善説でマネジメントを成立させる2条件

では、マネジメントを性善説で行うためにはどうすれば良いのだろうか。私は2つであるのではないかと思う。「信頼関係」と「少ないルールの徹底」である。まず、性善説で組織をマネジメントするための大前提は上司と部下の間の信頼関係の有無に大きく依存するのは間違いない。とても曖昧で、目に見えない話なので、確認できるわけでも、信頼していたのに結果的に騙されたということもあるのかもしれないが、組織内のメンバー間の信頼関係がなければ、組織は性悪説でマネジメントをせざるを得ない。

これは、組織の人数が多いと実現性が困難になるのは事実なので、企業規模が大きくなるほど性善説的なマネジメントのハードルは上がっていく。これが、私自身が本当の大企業で仕事を出来ない理由なのかもしれないが。もう一つ組織内の信頼関係が低くなる要因は離職率が高く、人の入れ替わりの激しい場合である。規模が大きく、入れ替わりの激しい組織は個々人のパーソナリティの把握をすることが当然難しくなるので、信頼関係も必然的に低くなる。そうすると、性悪説マネジメントが強化され、業務効率は下がるし、社員のモチベーションが下がり、離職率が上がっていくという負のスパイラルが止まらなくなる可能性が高い。

ただし、もちろん信頼関係だけでマネジメントをするのは余りに楽観的過ぎるのは間違いないので、二つ目のポイントが重要になる。ポイントは「少ないルールの徹底」の「少ない」の部分である。日本の性悪説のオペレーションの最大の問題点は、ルールを守ることが目的化して、ルールを守るためのルールみたいなものが指数関数的に増えていく傾向が強いことである。良くある話が、とあるルールを守らなかった人が発生すると、そのルールを守らない人をチェックするための別のルールが出来るみたいな話だ。例えば、会社の飲み会でパワハラ案件が発生すると、いつの間にか部署の飲み会が申請制になり、各部署の飲み会の管理を会社がするというような馬鹿げた管理項目が増えるみたいな話である。実際にそんなルールのある会社があるのかどうかは知らないが、似たような話は皆さん思いつくのではないだろうか？

このようなくだらないルールやチェック項目が増えていくと、困ったことが発生する。ルールの意義が低いため、そもそもルールが守られなかったりチェックがいい加減になったりする。こうなると、さらに良くないのは、本来着実に守られなければならない基本的なルールの管理も一緒に曖昧になるという事態が発生しがちなことである。こうならないための一番の方法は、最初に決めた基本のルールを徹底的に遵守させ、そのルールを守らなかった人物には厳正に対処するという事である。私は自分の部署の運用のためのルールは可能な限り少なくなるように心がけている。特にマーケティング部門という組織は基本的にお金を使う部署であるので、お金周りの管理は徹底して行うことにしている。この管理が甘くなると、マーケティング部門に対する他部署、特に管理部門からの業務への介入が増えてくる。そんな仕事は管理部門もしなくてよいのであればしたくはないだろう。管理される方も、余計や資料作りが発生されたりしてマーケティング以外の仕事が増えていく。そのような事態は何としても避けたいといつも考えている。お金は最も代表的な例であるが、このような基礎的な決裁ルールはきちんと整備し、抜け漏れがないように徹底的な管理をするのが私はよいと思う。ルールというのは、義務であると同時に、本来安心感でなければいけない。ルールを守っていれば、その人は何か問題が起こったときに守ってもらえる。例えば、きちんとした手続きで決裁を得た支出が失敗をしたとしても、その責任は決裁を承認した上司にあると私は思っている。他方、決裁を得る前に暴走して、例えば口頭で発注してしまって後に引けず、事後的に承認を得て失敗した施策の責任は完全に暴走した人間の責任である。正しい手続きとは、その施策を実行する人間を守るための保険のようなものなのだ。そう考えれば、ルールを課す方にも、ルールを守る方にもメリットが存在する。そのような状況をどう作っていくのかを真剣に考えるべきである。

メンバーの信頼関係があり、自分の専門分野に集中できる職場を作る

私は自分自身が典型的なビジネスパーソンだとは正直思っておらず、だいぶ変わった人間であると自覚はしている。でも、常に考えているのは少なくても自分が働きたいような職場を部下に提供したいと思っている。その代表例が、上司や同僚に信頼され、自分の専門分野に出来るだけ集中できる職場である。そしてそれを実現するのが、性善説に基づいたマネジメントなのではないかと思っている。

貴方の部署のマネジメントは性善説 or 性悪説？

いつからか増えだしたOne on Oneが嫌いな理由

何時からOne on Oneというミーティング形態がマネジメントの中で重要視されてきたのだろうか？もちろん昔から、面談とか個別ミーティングみたいな上司と部下、先輩と後輩が１対１で行う会議を表す会議は存在したが、なんかこの５年くらいOne on Oneという英語の言葉が職場で日常的に聞こえ始めたり、面接とかで実践しているマネジメントやオペレーション管理の手法を質問すると、こまめにOne on Oneをしていますといえば、気を使ってやっていると聞こえるのだ思っていそうな回答をするひとが増えてきた。なんとなく、システム開発系の人に多い気がするのでシリコンバーレー界隈のマネジメントの手法から流行りだしたやり方なのだろうか？それとも、コロナ禍でリモートワークが増えたことで、日常的にコミュニケーションが出来ないことの代替手段として出てきた手法なのであろうか？

この３年くらいいろいろ試してみたが、私は手法として好きではない。特に上司部下の関係でのOne on Oneみたいな話は、個別で案件がある場合と、多くても四半期に１回程度の個別面談で十分であると思う。それ以上の頻度で行うのは時間の効率が良くないと思っている。

この話をすると、そもそも部署のマネジメントをするのに、どのような会議体が良いかという議論から始めないといけない。よく上司と二人で話して合意を取ってくるのを得意にしている管理職やマネジメントがいるが、私はそもそも、上司と二人で何かをコソコソと密室で決めることが嫌いである。別に悪いことをしているわけでもないのに、周りの人に不必要な憶測を生むし、そもそも部下が何週間もかけて作った提案の結論を、同席していない密室での上同士の話し合いで決められ、嘘かほんとかわからない理由をそれっぽく聞かされても、何の納得感もないと思うからである。

私は、これまで何人もの上司を持ってきたが、定例的に上司と二人で話す機会を自分から依頼して設定したことは記憶の限り、一度もないと思う。自分でしたいと思わないので、自分の部下とも一人部署のような特殊な状況でない限り個別のMTGを定期的に行うことは基本的に自分からしないようにしていた。

現場メンバーとの定例MTGで組織と事業の実態を把握する

参考までに、自分の部署のマネジメントをするときに、私が実行している会議体の仕組を紹介しておく。私は自部署を基本ファンクション別組織にするので、ファンクションごとの定例MTGを週次～隔週くらい頻度で行って報告を聞くことにしている。その際の参加者は最低自分の配下２レイヤー下のメンバーをいれ、そのメンバーから直接報告してもらうように心がけている。定例MTGを重視する最も大きな理由は、以前述べたように、同じフォーマットの報告を繰り返し聞くことで、微妙な変化や時系列の理解を深めることが可能になるからである。そして、もう一つの理由は、直下の管理職ではなく、２レイヤー下の現場のメンバーからの報告を聞くことによって、各チーム内で起こっている問題点や課題を直接理解することができるからである。

この視点から、One on Oneの弊害を考えると、後者の機能を果たす場が、２レイヤー下のメンバー全員とOne on Oneをするという方法以外なさそうで、それを真面目に実施しようと思うと、例えばひとつのファンクションチームのメンバーが５人だとすれば５倍、１０人だとすれば１０倍の時間がかかるが、全く持って非効率だと思うからだ。

以前、ある部門の責任者とのOne on Oneを重視して、その部下をハブにその部署の状況を理解しようとして大失敗したことがあった。部署の状況の報告内容に、その直下の部下のフィルターがかかってしまっていて、その部署での問題が相当深刻になるまで表面化しない状況になってしまった。また、その時判明したのは、私の指示や考えもその部下のフィルターを通ったものしか伝わっていないという状況になっていた。

モチベーションが低いのはOne on Oneの有無ではない

よくOne on Oneの効用を部下のモチベーション管理と退職防止みたいに書いている文章をよく読むが、これまで、多くのマネジメントを見てきたが、トップレイヤーのマネジメントがOne on Oneを多用する組織において、現場のモチベーションが高い会社を殆ど見たことがない。そのような会社で必ず聞くのが、偉い人たちは現場のことが分かっていないという不満である。大抵、そいういう組織のOne on Oneで話されているのは、その部下たちのパフォーマンスが低いという話なのであるが。

ちなみに、私は自分の部署で、近年の異常なエンジニア不足でエンジニアの退職に苦しんだ経験はあるが、いわゆるマーケティング職の組織での人員の離職率はおそら年間で１－２％の間くらいではないかと思う。ちょっとWEBで検索すると日本企業の平均離職率は10－15％の間くらいのようなので、別にOne on Oneを多用しなくても、そこまでモチベーションが下がるということはない気がする。

管理職の仕事は管理ではなく専門分野のプロフェッショナルのリーダー

Middle Managementのことを日本語で中間管理職とか単純に管理職というが、なんか管理が仕事のようなネーミングで私は全く好きではない。ちなみに、私は、1浪大学院卒なので、25歳で社会人になり、28歳で管理職になってしまった。しかもマーケティングをゼロから始めたのと、管理職になったのが同時であったので、もし管理職の仕事が管理なのであれば、そもそも自分でマーケティングは1秒もしていないことになる。前に、人材マネジメントの研究者の人の話を見ていてびっくりしたのだが、結構多くの日本の大企業というのは、課長から部長になれる確率が10－20％くらいで、殆どの管理職というのは40代から20年間くらい課長であり続けるらしい。そして、40代半ば以降急速にパフォーマンスが落ちる傾向にあるそうだ。その理由は、おそらく、Middle Managementになったときに、中間管理職という間違ったManagementの略語に騙され、日本の企業の社内調整とか根回しとか、会議資料作りとか、そして、最近流行りのOne on Oneとかいう管理の仕事に時間を使いすぎているからだと思う。私は、Managementというのは、組織全体で部下と一緒に自己の専門分野の業務をよりクオリティの高いものへと押し上げる先導役でなければいけないと思っている。そのためには、効率の悪い管理の時間は極力減らさなければならない。私は、その効率の悪い代表例みたいな話が、One on One神話なのではないかと思ってしまう。もちろん、私のように下手な使い方ではなく、One on Oneを大変有効に使うメソッドもあるのかもしれない。それでも私は、管理ではなく、チームの皆と一緒にマーケティングがしたいのである。

マネジメントに求められる一貫性

人と比べて自分が優れたマーケターである自信はあるが、一方で何か特別優れた能力があるとは思ったことはない。でも、お世辞かもしれないが、一緒に仕事を長くしたいろいろな方に一緒に仕事をして楽しいと言っていただけるし、勉強になるとお褒めいただくことが多い。

その方法論を纏めようとおもって、このように文章を書き始めると、一つ一つ言っていることは誰でも言ったことがあるような普通の事ばかりである。おそらく、このBlogのタイトルリストを読んでも、ごく普通の言葉が並んでいるだけで、面白そうな内容が書いてあるとは思わないであろう。まあ、その時点で読者数を増やそうというマーケター視点から言うと大いにセンスがないという気がするが。

では、他の人と私でどこに違いがあるのであろうか？私は実はひとつしかないのではないかと思っている。それは、「一貫性」である。要は言動に筋が一本通っているかいないか、一度決めた方針を貫き通すということなのではないかと思う。

普段から考えていない事柄にどうやって一貫性をもって意思決定するか？

ひとつの事業を経営しようと思うと、日々数えきれないほどの判断をしなければいけない。中にはとても重要な決断もあるかもしれないが、実は個々の意思決定というのは、他愛もないことも多く含まれたりする。意思決定を求められる立場にある人であればなんとなく同意してもらえるかもしれないが、実は意思決定を求められる事柄について、普段から全く考えていないようなことも結構多かったりする。私は特にいい加減なので酷いのかもしれないが。私の場合は自分の中のルールで、よほどのことがない限り、１時間なら１時間のミーティングで聞いて判断を求められたら、その１時間の間に理解して結論を出すことにしている。それはどういうことかというと、その事項について基本的にはその打ち合わせ中しか考えておらず、それ以外の時間はその人がやっていることには基本的に大きな関心を振り分けていない。つまり、はっきり言うと、部下のその人が普段行っていることを考えている時間は打ち合わせ時間以外にはほとんどないと言ってよい。しかも、自分で発した言葉を自分自身で全部覚えている自信も全くない。

そこで問題になるのが「一貫性」である。普段考えていないことについて、瞬時に判断を求められたときに、その時の思い付きや、感覚で返答していると、一つ一つのお題に対しては特に間違っていない判断であっても、ひとつのお題で答えた内容と、他のお題で答えた内容に齟齬が生まれたり、そのぞれのパーツのディレクションが微妙にずれたりして、組織全体で組み合わせると上手く整合性が取れなくなったりする。

報告スキルが低い部下に間違った反応をしないようにするためには

例えば、人材業界で、前月新規獲得ユーザーからの求人提案転換率の悪化から、求人提案数の目標が達成できなかったとする。今月の重点改善ポイントは求人提案転換率の改善をする事と担当者と目標をきめてプランを作ったとする。

何週間かして、担当者が今月も目標達成が厳しそうだと報告をしてきた。原因を聞くと前月よりも新規獲得CPAが上昇したためだという。

ここで、考えてみよう、ここで一番してはいけない発言は何だろう？私は、「何で新規獲得CPAが上がったのか？」と問い詰める事だと考える。なぜなら、今月の基本方針は求人提案転換率の回復であったのであるから、そこには多少の新規獲得CPAの上昇は想定していなければおかしいはずである。

この担当者のダメなところは、そもそも今月の改善ポイントは求人提案転換率なのだから、まずその報告をしていないことが明らかにおかしい。さらに、今月の求人提案数の目標未達見込みの理由が、①求人提案率は想定通り改善したが、新規登録CPAの悪化がそれ改善幅を上回ってしまったことが原因なのか、②求人提案率は改善せず新規登録CPAだけが悪化してしまったことが原因なのか、③求人提案率は改善し、新規登録CPAも若干悪化したがそもそも求人提案率の改善が想定より小さかったことが原因なのかの３パターンくらいは検討出来るが、そのどのパターンであるのかも説明できていない。一番最悪なのは②であるが、①、③は状況としてはそれほど悪くないのかもしれない。とくに③のケースなど、経験の少ない担当者であったりすると前月比の数字だけ見て新規獲得CPAが悪化していることが問題であると報告しているのかもしれない。

もしこの上司が私の例示した最悪の発言をしてしまうとすれば、大きな原因は、報告者が今月の求人転換率の改善という基本方針をきちんと説明せずに新規獲得CPAの悪化を問題点として報告したことに対して、上司がその基本方針をわすれて報告内容に反射的に反応してしまっていることである。そもそもは報告者の報告スキルの低さに原因があるのだが、実は業務の現場ではこのようなことは日常的によく起きることである。しかもよくある最悪な事態は、このようなスキル不足の担当者が、打ち合わせが終わった後に、まわりの同僚等に、自分の報告スキルに問題があることに気が付かずに、上司が基本方針を忘れていると陰で文句を言っていたりするのである。しかし、私の仕事のやり方は極端だとしても、多くの管理職、マネジメントは日々瞬時の判断を求められているので、じつはこのような状況は多かれ少なかれ発生すると考えておいた方がよい。

一貫性の高い部署を作り、部下の心理的安全性を確保する

このようなことが頻発すると、まず職場が部下にとって心理的な安心感がある場所ではなくなる。さらに最悪なことに、その上司の心無い一言のために、部下の仕事の仕方は状況対処的なものばかりになる。その結果、組織のメンバー個々の業務内容がバラバラになり、皆で上司に言われた通り一生懸命働いているはずなのに、組織全体として一向に成果が出ないということになる。その結果は、右肩下がりのモチベーションの低下である。

では、このような事態を防ぐためにはどのようにするべきなのだろうか？私の実践している方法は、「未来からの逆算」である。多くの会社では、中期経営計画などで、向こう３－５年くらいの事業計画はあると思う。私は、いつもその事業計画全体とマーケティングの数字を作りながら、大体この計画を実現するためには、ここから１年ごとにどの程度の数字の改善が必要で、それを実現するためにはこれとこれをすればたぶん実現するくらいの大きな絵図を作る。別に詳細なPPTの資料など必要ない。たぶん、年初か年度初めの時期に一回くらいはマーケティング部門の方針のような資料を作るであろう。そんな程度のものでよい。そして、その内容は当然自分で作るのであるから、自分の頭に叩き込まれているはずである。

それが出来ると、当然、今年は四半期ごとくらいで大雑把にこのくらいのことは出来ていないといけないだろうと自分の配下の部署の大きなディレクションも考えられるようになる。もちろん、そのような内容は、各部署のミドルマネジメントと目標設定面談などで確認、合意するであろう。

まず、このくらいの内容は、忘れず記憶していつでも取り出せるようにしておかなければならない。これも相変わらず凄く普通のことを言っているように思われるかもしれないが、周りの人を見ていると、計画とか目標を決めるときに作ることが目的化してしまい、作った後でその時の「作文内容」をすっかり忘れてしまっている人は結構多い。

このくらいまで出来れば、あとは基本的にはそれほど難しい話ではない。日々の打ち合わせの中で提案される内容や、報告での問題や成功事項に対して、この計画からの逆算のラインに乗っているかどうか、それを遅らせる要因になるのか、加速させうる要因になるのかを常に考え続ければ良いわけである。なぜなら、過去の似たようなシチュエーションにおいても、ディレクションに沿うものにはYesといい、ディレクションからずれたものにはNoと言っているはずだからである。

そうすれば、そもそもの判断に必ず筋が通るはずである。つまり、意思決定の「一貫性」が生まれる。

一貫性のあるマネジメントは部下の自走力を強化する

そして、この一貫性が部下に理解されると、さらに大きなメリットがある。部下が、そのディレクションに向かって、勝手に自走しだすのである。なぜなら、部門全体の方向性がクリアであれば、細かいディテールまで報告や確認をしなくても、部署内で問題になることがほぼないという安心感があるからである。

私は、例え自分の部下から細かい報告がなく、多少上手くいかなかったことがあっても、部下が論理だててディレクションにそってやった施策であれば、なぜ報告せずに勝手にやったのかとか、聞いていないと門前払いにするとかはしないようにしている。もちろん、決裁権限の範囲など、会社のルールは絶対に厳守することは条件であるが。

なぜなら、それをしてしまうと、部下が私の言ったことしかやらなくなってしまうので、私の考えていることしか前に進まなくなる。しかし、私自身は、前に申し上げたように部下が考えていること以上のことは基本的に考えていないため、部下が私が考えていないようなことを考え続けてくれないと、部署としての推進力が著しく落ちてしまうだ。

部署の責任者としての意思決定の一貫性は、部下の自発的な創意工夫や、狭く深く考えるモチベーションを促進するための最高のエンジンなのではないかと思う。

部下に上司の間違いを訂正できる環境を構築する

私は、この「一貫性」の堅持が自分の日々の仕事をする上でも最も重要なマネジメント上のポイントであると思っているが、その実行にあたって、「未来からの逆算」と同等レベルで重要だと思っていることがある。それは「部下に間違いを指摘してもらう」環境を作るということである。まあ、私自身はそう心がけているつもりだし、打ち合わせで「堀内さん前にそう言っていませんでしたよ」と言ってくれる部下がいるので、完ぺきではなくても、全く言えない環境にはなっていないとは思っているが、自分でも自信はない。でも、この上司にきちんと間違いを指摘できる環境を作れるかどうかが、自己の言動の一貫性を担保するために非常に重要だと思っている。なぜなら、これもよく部下に正直に言うが、日々多くの判断をしすぎて、自分で自分の発言を全部覚えられているわけではないからだ。昔のある出来ない上司が「自分は朝令暮改でいうことが変わるので、そういうもんだと思って諦めてください」と全員の前で宣言したどうしようもない人がいたが、こういう人のもとでは本当に安心して仕事ができないと心から思ったので、自分はそうならないように心がけているつもりだし、例え、以前の判断と異なる判断をするときには、非を認めたうえで、部下に謝罪をするようにいしている。当然、経営メンバーに名を連ねているからといって、何から何まで完璧に出来るわけでもないし、自分の理想通りに行動できるわけでもない。やはり、自分の間違えを部下から指摘してもらえる環境は私としては何とかして維持、改善していく努力をしたいと思っている。

そして、最後にこの一貫性を下支えする基盤となる前提がある。「Data is God！」の考え方である。これは前にも言ったが、このData is God！の最も重要な基本思想は、上司よりもDataの方が偉いということである。私の発言であれ、社長の発言であれ、データで証明出来ないのであれば、または、データで反論出来るのであれば、議論をしても全くリスクがないという絶対的なルールである。自分の意思決定を極力その時持つデータをもとに行っていれば、データ＝状況が変わらない限り、発言がブレるリスクは低く抑えることが可能である。もちろん、データの解釈が変わるリスクもあるが、それが頻繁に発生するのであれば、その人はDataを読む力に問題があるのかもしれないので、今やっている仕事が向いているかどうか真剣に考えたほうが良いかもしれない。